恒通公司落实“三抓三促”建立以“集采”为主导的成本管控新体系

  当下，社会经济下降带来的压力持续增大，施工公司“两金”普遍呈现上升趋势，存在“两金”既难压也难降的现实难题，加剧了企业压力，助长了带息负债攀升，形成利润率降低、市场低迷、竞争非常激烈的经营环境，由此更精、更细、更严的成本管控迫在眉睫，现在已经成为省公交建集团重大决策的部署事项、省公发集团领导班子密集调研的重要主题，以及恒通公司“三抓三促”落实领导专班管理的具体行动。

  习在全国国有企业党的建设工作会议上指出：“要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业深化改革、提高经营管理上的水准，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大”。近年来，随着承建项目体量的大幅度增长，公司为努力实现“做规模、创营收、降成本、促廉洁、提服务、保质量”的目标，以《甘肃省公路交通建设集团有限公司集中采购管理办法》《甘肃省公路发展集团有限公司工程材料、施工劳务、机械设备租赁供应商管理办法(试行)》为基准，以对标管理为切入点,用先进标杆引领经营管理工作不停地改进革新创效。经过两年的探索试行，公司以“集采”为主导的成本控制体系逐渐成熟。

  公司多措并举、同向发力，加强成本管控。一是标前测算降成本。对招标工程量采取“踏勘校对+工程部审核+总工终审”三级管理，作为编制第二信封的依据，同时结合现行指导价以及当地设备材料市场询价情况，做出最终报价决策。二是标后预算降成本。项目中标后，企业成立成本预算工作小组，通过现场调研施工规模、合同条件、难易程度、技术上的含金量、地理气候、人文环境等要素，结合市场调研区域性劳务、物资、设备等信息，准确掌握市场行情报价。经图纸会审、现场复测、大宗材料招标等汇总整理后共同形成公司目标成本。三是项目策划降成本。为激发成本内控活力、规范成本内控行为，实现成本权责管理、深挖效益潜力，中标项目开工后2月内完成策划书编制，具体细化为施工管理和成本管控两大类，经公司组织评审通过后实施，公司对其进行动态管理、阶段性评价、优化改进，确保成本目标实现预期。四是规范行为降成本。公司依据“公交建集采云商”子平台采购劳务、设备、材料供应商，发挥数量规模优势，提升整体议价能力，降低单一采购成本。其他如公务用车、工程保险、技术服务类等均严格按《国有企业采购操作规范》执行，以询价采购、单一来源、协议采购、竞争性谈判及应急采购等方式在“公交建集采云商”子平台做。五是严控结算降成本。通过“公交建集采云商”子平台采购劳务、设备、材料供应商后，各项目严格按支出合同管理办法要求签订合同，同时以省公发集团“五化八制”要求坚持日清月结，确保成本及时入账，从结算环节上把牢成本的准确性。施工全套工艺流程中形成月成本上报机制，通过定期召开月成本管控专题会，分析、讨论、纠偏存在的问题，及时对预计超支部分进行管控，同时调整另外的成本发生额，实现计划成本的动态平衡和“总盘不变”。

  加快推进成本信息化管理。公司施工项目管理系统(PM)经7个月试运行，一期工程于2018年4月正式上线版本。公司紧扣“公交建集采云商”平台，通过共性系统“统管统建”和个性系统“统管分建”，实现工程、成本、设备、材料各类报表与“智慧公交建”基础应用对接，最终形成一套适合公司管理实际的项目综合管理系统。通过该系统，可实现项目基础信息、人员、工程量清单、分部分项工程的管理，同时协助调整工程计划、形象进度、计量变更等工作。此外，可基于工程量清单对劳务、材料、设备费用进行分解，形成费用总体计划，成为成本控制“基线”；同时能严密管控支出合同草拟、上报、审批、签订、报备、执行、变更、结算及终止全过程。

  加快应用科学技术创新成果。去年公司研发投入4128.21万元，研发强度3.48%。在多项材料产品与工艺上实现了重大突破，如：推广应用的砂石分离机可对罐车清洗的废水进行沉淀，对砂石集中处理，消除洗灌垃圾乱排现象，形成二次利用。防撞墙安全施工作业台车确保了安全作业，缩短了工艺周期，节约了大量劳动力和机具成本。RPC高性能混凝土新材料可实现小型预制构件极度轻量化，降低生产和转运成本，且CO2、SO2排放量相较以往下降35%-50%。盖梁安全操作平台安拆方便快捷，可重复使用，有很大效果预防人员和物体坠落，大幅度降低施工作业安全风险，节约了安全爬梯的数量。PM结算管理系统较往年相比基本实现了“日清月结”，通过PM反馈数据，及时跟踪项目结算情况，并根据第一手资料及时督促整改，加快成本及时入账

  多项创新成果的应用在提升公司市场竞争力的同时，稳步实现了公司提质增效、节能降耗目标，最大限度地展示了企业品牌价值。

  加大成本制度保障力度。制度是保障成本管理的基石，公司严格落实两级集团成本穿透式管理要求，一是在“大集采”基础上再研究、再细化、再深入，形成“联合+集中”新模式，确定了在集采实施之前依次完成支委会前置、经理办公会部署、联合小组共同实施的三阶段工作原则。二是在公司现在存在《零星物资联合集中采购管理办法》基础上衍生出安全措施用品、设材零星物资2个新的分支，并通过建立相应的供应商及价格库，起到时间更省、效率更加高、费用更低、落地更快的目的，使成本愈控愈“细”、愈控愈“精”，最终实现公交建“统一管理、集中高效、分批实施、一体服务”的成本管控目标。

  通过在设备、材料管理中并轨公交建大集采模式，规避了审计风险，促进了廉政建设，减少了项目人员在材料购买时反复询比价时间，实现采购效能大幅提升。

  通过建立零星物资品牌、型号、规格、单价信息库，弥补了目前机械、计件、劳务作业指导价以外的价格体系空白，既便于选取和指导，又大幅度降低了采购成本。

  通过物料称重系统、材料盘库、材料消耗比对、节超缘由分析等手段实行限量发料，严控各项目材料使用，做到收料结算及时，统计数据真实无误，减少了浪费。

  通过“安全措施用品、设材零星物资指导价及合格供应商库”的建立，明确了货品单价，压缩了采购范围，从源头上把牢可控性，提高了资金效率，保障了公司权益。

  通过在各项目积极推广使用原材料称重影像、APP移动收发料、混凝土核算、混凝土签收等系统，能精确反映物料出入库实时数据及动态消耗数据，逐步提升了公司信息化施工管理上的水准。

  自以“公交建集采云商”为主导、PM系统全覆盖的成本管控体系运行以来，已在公司20余个项目落地应用，落实了“三抓三促”的效能发展目标，提升了项目整体管理水平，规范了施工全套工艺流程管理，实现了精细化施工的基本目标。

  其中：指导价体系的植入，实现了合同单价超标自动预警；合同的在线上报，大幅缩减了合同审批时间；电子结算功能的应用，控制了超合同结算风险；企业设备库的建立，满足了设备根据实时状况统计调拨；企业物资编码库的建立，实现了一物一码管理；材料出入库的监管，实现了材料量价分离目标，方便了采购单价对比分析，避免了超均价采购的现实风险。

  经过近几年的补充完善、升级改造，公司目前使用的PM系统已做到与财务NCC系统有效对接，提高了工作效率、降低了沟通成本，实现了财务科目共享，打通了业务和财务间的壁垒。业务系统将结算单推送至财务系统并自动生成凭证，真正的完成了“业财一体化”管理。

  当前，对恒通公司全体人员而言，成本管控涉及每一个角落、每一个环节，既是义务更是责任，是营收利润指标完成的基础，是做好综治维稳的根本，是管好安全生产的屏障，也是建成品质工程的前提，更是党建融合生产的主攻方向。今后，公司机关部门将进一步贴近一线需求，以集采穿透式管理为主导，强化服务意识，加强团结协作，有效管控风险，持续补强新旧动能转换，为公司生产经营寻找到新的发力点，推动公司在高水平发展的道路上加快步伐，在“聚焦施工、做强养护、辐射新领域”旗帜的引领下行稳致远。